Pourquoi la rémunération n’est plus un sujet technique
La rémunération n’est pas qu’une ligne chiffrée sur une fiche de paie. Elle incarne le contrat social entre l’entreprise et ses salariés.
Comme le montrait déjà Herzberg en 1959, et sa grille de lecture reste étonnamment actuelle en 2025…le salaire n’est pas en soi un facteur de motivation. En revanche, s’il est jugé insuffisant ou inéquitable, il devient un facteur de démotivation.
Autrement dit, la rémunération n’engendre pas directement l’engagement, mais elle constitue le socle indispensable sur lequel l’entreprise peut bâtir la motivation, l’engagement et la fidélisation. Sans ce socle, les autres leviers, qualité de vie au travail, reconnaissance, perspectives par exemple, perdent toute leur portée.
Le choc inflationniste : quand les salariés réclament des comptes
En 2022, l’inflation en France a atteint +5,2 %, suivie de +4,9 % en 2023 (Source : Insee). Ce choc a bouleversé les équilibres. Ce qui semblait “correctement payé” est soudain devenu insuffisant pour vivre décemment.
Lors de la création de Modjo RH en janvier 2023, j’ai accompagné une entreprise industrielle. Même les cadres, avec des salaires confortables, sont venus démontrer par des calculs précis que leur pouvoir d’achat reculait. Les équipes de production, quant à elles, se sont mobilisées collectivement pour demander la révision de leurs forfaits liés aux déplacements et primes de panier, devenus obsolètes face aux coûts réels.
Cet épisode illustre une vérité simple : la rémunération doit suivre non seulement le marché, mais aussi la vie réelle. Quand ce lien se rompt, la confiance s’effrite.
La transparence salariale : une opportunité pour faire des choix plus équitables
Une attente sociale déjà présente
Les salariés comparent déjà leurs rémunérations sur Glassdoor, LinkedIn ou lors de discussions internes. Les écarts inexpliqués circulent très vite.
Selon l’APEC (2024), 70 % des cadres souhaitent une communication claire sur les politiques salariales. La transparence est devenue un critère d’attractivité.
Une obligation légale imminente
La directive européenne sur la transparence salariale qui s’applique à partir de juin 2026 obligera les entreprises à notamment :
- publier les écarts de rémunération,
- justifier les critères de fixation des salaires,
- répondre aux demandes individuelles d’information.
Autrement dit, les entreprises devront expliquer et assumer leurs choix. La question n’est plus de savoir si la transparence arrivera, mais comment elles s’y prépareront.
La place du CSE et de la négociation collective
Le Comité Social et Économique (CSE) est un acteur déterminant dans ce contexte quand l’entreprise en est pourvue :
- La NAO (Négociation Annuelle Obligatoire) sur les salaires est l’espace de dialogue privilégié pour traiter pouvoir d’achat, inflation et équité.
- Les élus traduisent les attentes en revendications claires et argument auprès de la direction sur ses critères.
- Associer le CSE en amont permet de sécuriser la cohérence, de renforcer l’équité et d’anticiper la directive.
👉 Une entreprise qui intègre le CSE dans sa stratégie salariale ne subit pas la transparence : elle la construit, dans un cadre de dialogue qui sécurise autant les salariés que la direction.
Les questionnements que nous posons chez Modjo RH
Quand nous accompagnons une entreprise, la première question est toujours : égalité ou équité ?
- L’égalité, c’est la règle de base : à poste équivalent, responsabilité équivalente et compétences équivalentes, tous les salariés doivent percevoir le même salaire. Point.
- L’équité, c’est la nuance supplémentaire : adapter les rémunérations pour garantir un pouvoir d’achat comparable en fonction des contextes sur la base de critères collectifs et objectifs.
Exemple :
Dans un groupe, un siège social situé en zone rurale peut avoir un benchmark salarial plus bas qu’une filiale implantée dans une grande ville comme Nantes, où le coût de la vie est plus élevé. Pour être équitable, il peut être pertinent de différencier les salaires afin que les deux populations conservent un pouvoir d’achat équilibré.
Cette réflexion trouve un écho dans la théorie de l’équité d’Adams (1963), toujours aussi actuelle : ce qui compte, ce n’est pas le montant absolu, mais le sentiment de justice dans la comparaison.
Elle rejoint aussi la théorie des attentes de Vroom (1964) : un salarié se demande toujours si la rétribution qu’il reçoit est proportionnelle à son investissement. Si la réponse est non, la qualité de vie au travail ne peut pas compenser.
👉 Autrement dit : avant de parler QVT, il faut s’assurer que le salaire permet de vivre dignement selon le poste et le contexte.
Une méthode en six étapes pour repenser sa politique de rémunération
Chez Modjo RH, nous utilisons une démarche structurée, inspirée des théories académiques et des pratiques de conseil :
- Diagnostic et cartographie : audit interne, benchmark externe, écoute des salariés (oui oui, écouter les salariés sur les ressentis est nécessaire pour avoir une analyse fine de la situation car tout ne se dit pas toujours officiellement au quotidien)
- Définition des principes directeurs : expliciter la stratégie salariale (égalité, équité, pouvoir d’achat, critères collectifs et objectifs).
- Conception différenciée : adapter population par population, en intégrant inflation, lieu de vie et métiers en tension.
- Modélisation et arbitrages : simuler plusieurs scénarios et chiffrer leurs impacts.
- Mise en œuvre et communication : former les managers, associer le CSE à toutes les étapes, rendre lisibles les critères.
- Évaluation continue : mesurer turnover, satisfaction, perception d’équité et ajuster régulièrement.
Ce qui va potentiellement titiller les entreprises à partir de 2026
L’engagement de transparence salariale soulève plusieurs défis :
- Assumer des écarts historiques : pourquoi certaines fonctions sont mieux rémunérées ?
- Gérer la tension entre égalité et équité : comment justifier des différences géographiques ou populationnelles ?
- Former les managers et le CSE à la pédagogie salariale : tous ne comprennent pas les composantes de la rémunération et ça s’explique vu la complexité française sur le sujet…
- Préparer la réputation externe : demain, les candidats auront accès à ces données et choisiront en connaissance de cause.
Trois pistes concrètes pour les dirigeants
- Documenter dès maintenant les critères d’égalité et d’équité pour éviter les zones de flou.
- Mettre en place un baromètre interne de perception du pouvoir d’achat, en complément des enquêtes d’engagement.
- Élaborer une charte de transparence salariale, partagée avec le CSE et communiquée à tous.
Conclusion : l’égalité comme socle, l’équité comme condition de confiance
La rémunération est un langage de reconnaissance. Pas le seul, mais il fait souvent office de socle.
Les salariés attendent d’abord l’égalité, qui constitue l’engagement fondamental : à travail égal, responsabilité et compétences égales, la rémunération doit être identique. Sans ce socle, c’est la légitimité de l’entreprise qui s’effondre.
Mais ils attendent aussi l’équité, qui devient la condition de la confiance : tenir compte des contextes, du pouvoir d’achat réel et des réalités de vie. C’est cette équité qui permet à la rémunération de dépasser le chiffre et de devenir un vecteur d’engagement durable.
Et si des théories formulées il y a plus de soixante ans (Herzberg, Adams, Vroom) continuent d’éclairer nos pratiques en 2025, c’est parce qu’elles rappellent un principe intemporel : l’engagement naît toujours du sentiment de justice.
En s’appuyant sur la transparence, sur la négociation collective et sur une méthodologie claire, les entreprises peuvent transformer un sujet sensible en levier de confiance et de performance durable.
Vous souhaitez être accompagnés dans votre démarche afin de préparer au mieux le passage à la transparence salariale en 2026 ? comme nous l’avons dit lors de la table ronde sur les rémunérations à la Maison des entreprises de Saint-Nazaire le 26 septembre 2025, le sujet est « Brûlant » 🙂
